• Geoffroy Sorel

Le nouveau positionnement de la Direction Financière

Updated: Jan 20

Au cœur de l’entreprise, la Direction Financière doit constamment s’adapter aux évolutions de son environnement, qu’elles soient économiques, technologiques ou encore réglementaires. Plus récemment, de nouveaux développements, dont le plus important est sans doute la transformation digitale, ont accéléré cette métamorphose. Aujourd’hui, ce nouvel état de fait amène la Direction Financière à repenser sa place au sein de l’entreprise, et à chercher à se doter des moyens humains, organisationnels ou technologiques lui permettant de relever ces nouveaux défis.

Des activités profondément marquées par la Transformation Digitale

Traditionnellement orientée vers la mesure, le traitement, l’analyse et la restitution des données financières de l’entreprise, la Direction Financière a été fortement affectée par la digitalisation de ses activités et de ses processus.

En effet, les activités « cœur de métier » de la fonction finance, que sont notamment la comptabilité, le contrôle de gestion ou la trésorerie voient leur périmètre grandement modifié par l’irruption de nouvelles innovations rendant obsolètes certaines tâches, certains processus ou même certains emplois.

Ainsi, on observe une disparition progressive des tâches « transactionnelles », répétitives et à faible valeur ajoutée au sein des Directions Financières. Ce changement concerne aujourd’hui particulièrement le cycle Procure To Pay (P2P) ou cycle Achats/Fournisseurs avec la généralisation d’initiatives de dématérialisation et d’optimisation de l’intégration des processus P2P.

Le perfectionnement des technologies de Lecture Automatique des Documents (LAD) et d’Echange de Données Informatisé (EDI) permet aujourd’hui aux Directions Financières de réduire drastiquement leurs délais ainsi que leurs coûts et de réallouer leurs ressources sur des tâches de contrôle, d’analyse et d’anticipation, à plus forte valeur ajoutée. Les activités bénéficiant de cette réallocation des ressources peuvent notamment être le contrôle ainsi que la validation des factures, la gestion des paiements et de leurs délais, la relation avec les fournisseurs, l’analyse de la structure des dépenses fournisseurs etc…

D’autres activités comme la comptabilité générale ou encore le contrôle de gestion sont également concernées par cette transformation avec des solutions permettant une collecte et un traitement simplifié des données. Les outils d’Enterprise Performance Management (EPM) facilitent considérablement les étapes de collecte, de traitement et de mise en forme des données recherchées pour se concentrer sur les activités d’évaluation et d’analyse.

Enfin, l’émergence de nouvelles technologies comme la Robotic Process Automation (RPA), la Business Process Automation (BPA) ou d’autres liées à l’Intelligence Artificielle (IA) promettent de pousser encore plus loin cette automatisation des processus, avec des solutions « intelligentes » capables d’observer, de reconnaitre et d’apprendre. Ces solutions pourraient ainsi traiter des cas plus complexes, tels que le traitement de factures associées à des centres de coûts multiples, bien plus efficacement que les solutions traditionnelles.

La Transformation Digitale modifie en profondeur les activités de la Fonction Finance et annonce par la même occasion l’obsolescence prochaine d’une partie des activités de l’opérationnel.

Des responsabilités renforcées


En parallèle de la transformation de ses activités, la Direction Financière doit également faire face à de nouvelles responsabilités ainsi qu’à de nouveaux enjeux qui viennent consolider son rôle de premier plan au sein des sociétés.

Si la Direction Financière conserve les responsabilités traditionnellement associées à sa fonction (production des documents financiers réglementaires, des tableaux de bord, indicateurs de suivi etc…), elle est de plus en plus sollicitée dans d’autres aspects cruciaux de la gestion de l’entreprise.


Ces responsabilités accrues se déclinent principalement selon trois axes :

  • Pilote de la performance La Direction Financière doit être capable de restituer une image complète, précise et authentique de la performance de l’entreprise. Si cette responsabilité n’est pas nouvelle, elle se distingue par un accroissement de sa complexité, dû à un volume de données toujours plus important à traiter. Le défi pour les Directions Financières est aujourd’hui de recueillir, traiter et analyser des données pertinentes, afin de fournir une information de qualité à ses clients internes (Direction Générale, métier etc…).

  • Partenaire de la réflexion stratégique de la croissance Grâce aux informations croissantes dont elle dispose et par son expertise en organisation et en processus financiers, la Direction Financière est de plus en plus impliquée dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Elle doit être capable par exemple d’émettre des recommandations de croissance pertinentes et adaptées à l’entreprise et à son environnement (Diversification de l’offre, expansion géographique, réorganisation des activités, …). La Direction Financière doit également être en mesure d’adapter le Business Model de l’entreprise aux orientations stratégiques définies avec la Direction Générale.

  • Guide de la transformation Du fait de la digitalisation de ses métiers et de ses processus, la Direction Financière est à l’initiative et/ou au cœur d’un nombre de projets qui va croissant. Elle est de plus en plus impliquée dans des projets qui incluent mais qui parfois dépassent son périmètre habituel pour déborder sur des thématiques plus techniques (refontes d’outil, décommissionnements, etc…) La transversalité de ses sujets et de son expertise en font aujourd’hui un référent incontournable pour de nombreux acteurs au sein de l’entreprise.

L’émergence d’un nouveau positionnement

Afin de répondre à ces nouveaux défis et à ces nouvelles attentes, la Direction Financière doit évoluer afin d’être adaptée à son nouveau rôle au sein de l’entreprise et de rester compétitive sur le long terme.

Cette évolution passe notamment par une évaluation de la maturité de ses processus financiers (Order to Cash, Procure to Pay, Record to Report) afin d’identifier les activités ne procurant aujourd’hui que peu de valeur ajoutée au regard des coûts assumés. Ces activités représentent de sérieux candidats à l’optimisation et à la digitalisation à l’aide de solutions adaptées.

L’optimisation des processus de la Direction Financière doit par la suite donner lieu une réorganisation du périmètre d’intervention des ressources de cette fonction ainsi qu’une réallocation de ces ressources sur des activités d’avenir. Ainsi, des collaborateurs précédemment affectés à la saisie et au traitement des factures fournisseurs peuvent être repositionnés sur des tâches de contrôle (validité et conformité des factures par exemple) ou d’analyse (diagnostic de la structure des dépenses de la société).

Enfin, la Direction Financière doit dès à présent traduire son évolution et son anticipation de la transformation digitale dans sa Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Avec la réduction des emplois à forte composante transactionnelle et l’accroissement de postes liés à l’analyse, à la gestion de projet ou encore aux Systèmes d’Information (SI), la Direction Financière doit se doter d’un plan d’action de gestion des talents correspondant à son nouveau positionnement.



Pour conclure


Répondant à de nombreuses évolutions de son environnement, la Direction Financière doit aujourd’hui faire face à un bouleversement de son activité ainsi qu’à une accentuation de ses responsabilités. Cela la pousse à repenser sa place au sein de l’entreprise, ainsi qu’à mener un important travail d’introspection et de réflexion sur les moyens à mettre en œuvre afin de relever ses nouveaux enjeux.


Copyright © 2020 Sia Partners.

Any use of this material without specific permission of Sia Partners is strictly prohibited.

0 views