• Solenne

Piloter via les leviers de performance extra-financière pour favoriser la performance financière

Updated: Nov 20, 2019

La performance extra-financière, un nouveau driver pour l’entreprise et le management


En 2018, 60% des Français pensent que les entreprises jouent un rôle plus important que les gouvernements dans la création d’un avenir plus durable, selon l’Observatoire des marques dans la cité, réalisé par Havas Paris et CSA (1). Et les entreprises jouent le jeu en intégrant de plus en plus des préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et leurs interactions avec leurs parties prenantes notamment à travers la mise en place de politiques de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

Afin de transformer les pratiques managériales et de mesurer les résultats de la mise en place de telles politiques, des objectifs spécifiques doivent être intégrés d’une part dans la stratégie globale de l’entreprise mais aussi dans les objectifs individuels des dirigeants. Mesurer la performance extra-financière et construire un modèle de pilotage la prenant en compte devient dès lors un enjeu de plus en plus important.


1. Maîtriser l’utilisation d’indicateurs extra-financiers pour renforcer le pilotage d’une entreprise


La prise en compte des critères extra-financiers dans le pilotage de la performance, si elle devient une nécessité depuis la récente prise de conscience écologique et l’effet de mode qui l’accompagne, s’est mise en place dès le milieu des années 90 avec l’apparition du concept de RSE.

  • Social : contribution au développement économique et social des territoires

  • Environnement : protection et prévention des dommages environnementaux

  • Ressources humaines : relations et conditions de travail

  • Gouvernance : indépendance, intégrité et efficacité du conseil d’administration

  • Droits de l’Homme : non-discrimination et promotion de l’égalité

  • Bonnes pratiques des affaires : éthiques des relations clients et fournisseurs

Sur chacun de ces 6 axes d’analyse de la RSE, les critères de performance sont nombreux et il existe pour chacun d’eux de multiples indicateurs permettant d’en rendre compte.







Fig. 1 – Exemples de critères et d’indicateurs d’évaluation de la performance extra-financière


Ces indicateurs peuvent être utilisés au sein de tableaux de bord, en complément de la lecture du compte d’exploitation de l’entreprise et ainsi aider à la prise de décisions managériales.

Toutefois, il est à noter que la multitude d’indicateurs disponibles (on en dénombre plus de 400), le manque de transparence quant à leur calcul et le manque de données actualisées nuisent souvent à leur prise en main et leur appropriation par les managers. Afin d’encourager l’évolution des pratiques managériales et la promotion des actions engagées, il convient donc de sélectionner un nombre réduit d’indicateurs pertinents. Leur intégration au modèle de performance globale de l’entreprise permet alors de rendre compte de manière conjointe de la performance financière et extra-financière. L’enjeu en est d’autant plus critique que l’impact de cette dernière sur la croissance de l’entreprise est de plus en plus apparent.


2. Lien entre performance financière et extra-financière : la nécessité d’un pilotage intégré


Être en mesure d’afficher et de communiquer sur la performance extra-financière présente plusieurs avantages stratégiques pour les entreprises :

  • Se différencier de ses concurrents

  • Soigner son image de marque

  • Donner une vision globale de l’entreprise afin de satisfaire au mieux l’ensemble des parties prenantes

Dès lors, la nécessité d’une gestion intégrée de l’entreprise apparaît clairement. Il s’agit ici de mesurer et de prendre en considération, dès la phase de mise en place d’une activité, l’ensemble des facteurs écologiques, économiques et sociaux qui lui sont liés. Cela permet d’avoir une vision plus large des relations entre les divers services de l’entreprise, mais également de prendre en compte des interdépendances qui affectent la capacité de l’entreprise à créer de la valeur (2).

L’enjeu est d’autant plus crucial qu’il apparaît, selon une étude du BCG, qu’être performant sur les indicateurs RSE permet d’obtenir de meilleurs résultats financiers. En effet, les entreprises les plus performantes sur les indicateurs RSE obtiennent, toutes choses égales par ailleurs, des marges plus élevées de 12,4 points et des multiples de valorisation supérieurs à ceux réalisés par les entreprises qui n’obtiennent qu’une performance proche de la médiane sur ces mêmes indicateurs. Parmi les conclusions tirées de cette étude, le BCG recommande d’impliquer davantage la direction financière sur la politique RSE de l’entreprise afin d’assurer une meilleure utilisation et valorisation des critères RSE, ceux-ci favorisant le caractère prédictif du modèle financier (3).

La mise en place d’une politique de RSE et son respect ne sont plus synonymes de performances affaiblies ou en berne. La société pharmaceutique Novo Nordisk en est l’exemple parfait. En effet, si l’entreprise ne figure pas dans le Top 10 Mondial des géants de la pharmacie, elle affiche des niveaux de marges très élevés par rapport à ses concurrents (32,3% de marge brute en 2016) ainsi qu’un bénéfice net en croissance (+32% entre 2015 et 2016) tout en respectant les critères de RSE ; notamment comme pionnier du développement durable dans son secteur et avec la mise en place d’une organisation à but non lucratif pour lutter contre le diabète. Son CEO, Lars Rebien Sørensen, fut d’ailleurs élu par la Harvard Business School, en 2015, le dirigeant le plus performant.


3. Valoriser la performance extra-financière : amorcer le cercle vertueux de la croissance durable


Dans ce contexte de forte valorisation des aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance, et pour aller au-delà du pilotage combiné d’indicateurs, les entreprises cherchent de plus en plus à estimer financièrement l’impact matériel et immatériel des actions menées dans le cadre de leur politique RSE. De la même manière qu’elles le font pour valoriser leur capital immatériel : marques, brevets, savoir-faire, technologie, systèmes d'information ou encore portefeuilles clients ; les sociétés n’hésitent pas à innover et à proposer de nouvelles méthodes pour traduire financièrement leur performance extra-financière.

  • Sia Partners accompagne un de ses clients, acteur majeur du secteur du transport et de la distribution postale dans une telle initiative : prendre en compte la sécurité au travail dans la performance de ses sites de traitement. Il s’agit, dans ce cas, de valoriser financièrement, au moyen de bonus/malus, la variation du nombre d’accidents par rapport à l’année passée. Concrètement, si le nombre d’accidents de travail augmente d’une année sur l’autre, toute chose étant égale par ailleurs, l’établissement concerné par cette hausse se verrait octroyer un malus impactant son compte d’exploitation, et inversement.

  • Kering, par exemple, a mis en place un outil novateur qui permet d’établir un compte de résultat environnemental : l’EP&L (Environmental Profit & Loss Account), qui permet d’évaluer l’impact de l’entreprise sur l’environnement et de le traduire en valeur monétaire. Les outils de gestion qui lui sont liés aident alors à la prise de décisions pour mener à bien la stratégie de manière responsable et durable (4).

  • La Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), ou tableau de bord durable, est un autre outil dont l’utilisation témoigne de la volonté des entreprises de mesurer leur impact environnemental et sociétal de manière intégrée et globale dans leur stratégie de croissance. La création de valeur « durable » est ainsi partie intégrante du modèle pilotage.

Mettre en place de tels dispositifs peut présenter plusieurs avantages pour :

En effet, afin d’encourager la mise en place d’actions en faveur de la croissance durable, 73% des sociétés du CAC 40 indexaient, en 2017, une partie de la rémunération variable de ses dirigeants sur des indicateurs de critères RSE



Pour conclure


Les problématiques sociales et environnementales peuvent être intégrées à la stratégie globale de l’entreprise. La prise en compte de ces critères extra-financiers peut être faite en complément du compte d’exploitation en utilisant des indicateurs de performance ciblés sur la RSE. Mais finalement, c’est bien une intégration globale et complète de ces critères au modèle de pilotage qui permettra d’obtenir des résultats sur le long-terme tant financièrement qu’au niveau managérial. Certains des outils présentés ici, tels que l’EP&L ou le SBSC, favorisent un pilotage complet de l’entreprise. La valorisation des critères extra-financiers permet de stimuler l’attractivité de la gestion d’une entreprise à travers un pilotage environnemental et social intégré, et ainsi de favoriser un succès économique durable.



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(1) https://www.ladn.eu/news-business/actualites-agences/etude-lobservatoire-des-marques-dans-la-cite-par-havas-paris-csa/

(2) http://management-rse.com/2017/12/13/pur-profit-a-rse-repentis-de-marge-brute/

(3) https://www.bcg.com/publications/2017/total-societal-impact-new-lens-strategy.aspx

(4) http://www.kering.com/en/sustainability/epl